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天博·體育登錄入口網(wǎng)頁版市值數(shù)百億美元的Lululemon會被“壞利潤”反噬嗎? 標(biāo)桿案例50
天博體育官網(wǎng)登錄入口Lululemon作為一家加拿大體育用品公司,創(chuàng)立于1998年,初期通過精準(zhǔn)服務(wù)于女性瑜伽服飾這一垂直細(xì)分市場贏得豐厚回報。2007年在納斯達(dá)克上市,全球營收從2008年3.53億美元增長到2020年的40億美元,十年增長10倍,創(chuàng)造了品牌增長的神線年,Lululemon市值突破400億美元大關(guān),達(dá)到這個高度,阿迪達(dá)斯花了68年,耐克花了46年,安踏花了29年,lululemon花了22年。
而在2022年7月,lululemon的市值更是超越阿迪,成為僅次于耐克的全球第二大運動服飾集團。Lululemon憑借“千元瑜伽褲”王牌產(chǎn)品,以差異化的打法、垂直向的深耕、體驗式的營銷,從小眾賽道成功實現(xiàn)超車。
此后lululemon市值一路高漲,2023年穩(wěn)定在600億美元以上。2023全年,公司凈營收同比增長19%至96億美元,凈利潤同比增長81.35%至15.5億美元。
然而,2024年以來,lululemon股價腰斬,從643億美元縮水至311億美元,成為標(biāo)普500指數(shù)成分股中表現(xiàn)最差的股票(注:同期標(biāo)普指數(shù)漲14%)。早年曾被迫辭去CEO職務(wù)的品牌創(chuàng)始人奇普·威爾遜言辭犀利地批評了Lululemon不務(wù)正業(yè),妄圖追求所謂的“全面覆蓋”。“全面覆蓋”指以全女裝為主業(yè)的Lululemon已經(jīng)陸續(xù)推出個人護(hù)理系列、鞋履系列、男士產(chǎn)品。
威爾遜說:“他們正努力把Lululemon打造成為Gap那樣的品牌,為所有人提供各種服裝。但我認(rèn)為,品牌的定義就是,你不是面向所有人的所有品類……你必須清楚,你不希望某些客戶進(jìn)來?!痹谒磥恚惺恳r衫這類更偏時尚的產(chǎn)品偏離了生產(chǎn)高品質(zhì)運動服的使命,靠它們賺的錢最終會變成 “壞利潤”。
吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中講到“刺猬理念”:狐貍千伎百倆而有盡,刺猬一技之長而無窮(The fox knows many things, but the hedgehog knows one big thing)。狐貍詭計多端,而刺猬遇到危險只有收縮身子,類比到公司,前者能力很強,資源很豐富,善于各種手段,后者看上去比較弱,沒什么資源,但卻可以一招制敵。
威爾遜在創(chuàng)建 lululemon 的第一天就認(rèn)定要打造一個刺猬型公司,重點是找到「能做」「可做」「想做」三個環(huán)的交集,最終他選擇的是「女式瑜伽褲」。
威爾遜將lululemon瑜伽褲的爆款單品策略稱之為“品類殺手(Category Killer)”。他之所以選擇瑜伽褲作為創(chuàng)業(yè)元素,是因為他看到了其背后連接的兩個藍(lán)?!べみ\動和女性消費者。
90年代,瑜伽運動迅速流行,威爾遜發(fā)現(xiàn),自己在溫哥華參加的瑜伽班一個月學(xué)員從6個人暴增到30個人,于是預(yù)測瑜伽將會成為一股新的運動風(fēng)潮。
彼時北美受過本科教育的女性比例從20%提升至60%。隨著女性受教育程度的提高與收入的增長,人口統(tǒng)計學(xué)上涌現(xiàn)了一批新消費者畫像。
威爾遜一開始就瞄準(zhǔn)了這批新消費者,并將lululemon目標(biāo)用戶稱為“super girls”——超級女孩。
威爾遜認(rèn)為,Super Girls是時代發(fā)展涌現(xiàn)出來的的新一代人群,她們受過良好的教育,健康有活力,有一份收入不錯的工作,有自己的公寓,休假旅行,養(yǎng)貓,追求時尚并負(fù)擔(dān)得起高品質(zhì),具有消費能力。
Super Girls關(guān)注健康、有機食品和運動,更在意品質(zhì),包括面料功能性和時尚設(shè)計,愿意花高于同類三倍價格購買一條瑜伽褲。她們比前幾代人晚8年生育,所以她們能毫無顧慮地投資自己的衣櫥。消費動力為自我實現(xiàn)、精神滿足,喜歡穿著舒適美觀,彰顯生活方式與品味。
lululemon瑜伽褲每條售價100 美元,而當(dāng)年加拿大人均月收入為 1644 美元。只用了一件產(chǎn)品, Lululemon 就給自己立了一個中產(chǎn)階級、品質(zhì)代表的“人設(shè)”。高價商品帶來的優(yōu)越感附加值是構(gòu)成目標(biāo)用戶忠誠度的重要部分。威爾遜是這么說的,“把瑜伽褲賣到普通產(chǎn)品的三倍價格,關(guān)鍵一條是不要打折”。
所有奢侈品的品牌溢價都來自這種身份的想象,被稱為瑜伽界愛馬仕的lululemon同樣如此?!丁纷迦思s拿·韋納說:“對我們來說,我們穿衣服不僅僅是因為我們喜歡它們,還因為我們想向別人傳達(dá)我們的品味、文化背景和社會地位?!?/p>
核心客戶“Super Girls”的痛點顯而易見。威爾遜觀察到,當(dāng)時很多人是穿棉質(zhì)衣服或舞蹈服來上課,褲子悶氣、不合身、還有透明性問題、摩擦問題等等。這是因為女性運動服飾是一個被各大運動鞋服廠商忽視的領(lǐng)域。
大多數(shù)人都不清楚,lululemon的全稱是lululemon athletica,威爾遜在運動“athletic”的后面加上了一個“a”,因為他認(rèn)為“athletic”這個詞代表的是傳統(tǒng)男士運動,athletica才是專為女士而造。
差異化競爭,讓lululemon避開與耐克、阿迪等巨頭的正面博弈,成功實現(xiàn)彎道超車。
彼時的運動服都有內(nèi)縫合線摩擦皮膚的問題,威爾遜通過調(diào)研發(fā)現(xiàn),用平縫技術(shù),服裝內(nèi)側(cè)就不會有凸起的縫合線萬美元購置了兩臺日本平鎖式縫紉機,將接縫放到服裝外面,避免運動過程中縫線與皮膚摩擦受傷。同時,外縫設(shè)計還能通過線條感凸顯腿部和臀部曲線,使得穿著lululemon的女性自身的形體美感得到凸顯。
同時,威爾遜還用了6個月改善面料的縮水率、重量和技術(shù)性能,自主研發(fā)LUON專利面料、Slivere scent防臭技術(shù)等,使得產(chǎn)品更加柔軟舒適服帖。Lululemon產(chǎn)品還融合了很多在“暗兜”、“雙面穿”等細(xì)節(jié)方面人性化的處理,并增加了極具時尚感的各色花樣、圖案設(shè)計。
就這樣,一條當(dāng)時稱得上極致產(chǎn)品的小黑褲出現(xiàn)了,產(chǎn)品的打磨也讓lululemon的穿著并不局限于瑜伽場館和運動場景。很多女性日常生活中也會穿著lululemon出行,拓展了使用場景。
一般來講,運動服飾品牌慣常采用的溝通方法有多渠道廣告投放、贊助、明星代言等,其中明星代言是主要營銷溝通手段。例如,梅西、貝克漢姆、姚明、麥迪、鹿晗等球員及明星都做過阿迪達(dá)斯的代言人,喬丹、老虎伍茲天博·體育登錄入口網(wǎng)頁版、C 羅、李娜等也都為耐克代言。企業(yè)聘請備受矚目的人物,利用其在各自領(lǐng)域的巨大影響力,來吸引眾多粉絲消費同款,這種溝通方式在運動品牌營銷中一直以來都起到了很好的效果。
Lululemon 的獨特就在于其并沒有采用上述方法,而是創(chuàng)造性地使用“社群營銷模式”。
lululemon先是在加拿大溫哥華緊貼著瑜伽工作室開了第一家門店,白天售賣瑜伽服,夜晚為瑜伽課提供場地,消費場景和使用場景重疊,增強產(chǎn)品感官和沖擊力。而且,lululemon免費向工作室的教練提供瑜伽褲,教練在學(xué)員面前穿其服裝,并負(fù)責(zé)向lululemon提供設(shè)計方面的反饋意見,同時也可以代銷。lululemon 通過這批種子用戶,以門店為中心,建立起了一個個十分忠誠的社群。
在線下的各種lululemon門店中,成為門店大使的是普通的瑜伽愛好者、運動員、創(chuàng)業(yè)者,他們在當(dāng)?shù)氐蔫べど鐓^(qū)中充當(dāng)意見領(lǐng)袖,這些普通人和用戶的聯(lián)結(jié)更為緊密,是依賴社群的 Lululemon 做營銷的不二之選。
同時,lululemon在線下門店中,會不定期舉辦豐富多彩的社區(qū)活動。通過為社群提供免費瑜伽課程,Lululemon 營造了溫馨健康的社群氛圍,在品牌與顧客之間建立起比單純產(chǎn)品購買要更加穩(wěn)健的情感連接。
Lululemon 不僅將社群用來作為消費者關(guān)系維護(hù)的重要手段,還把它作為品牌進(jìn)入新市場之前的試驗田。即每進(jìn)駐一個新城市,Lululemon 都會尋找當(dāng)?shù)氐蔫べそ叹?,以服裝贊助的形式進(jìn)行合作,并多次舉辦免費公開課來吸引大量人群關(guān)注、 培育用戶對 Lululemon 的品牌認(rèn)知,并在公開課中進(jìn)一步尋找大使,通過其去輻射更多的人。
以門店為據(jù)點,通過大使和社群活動來連接消費者,實現(xiàn)點對點的小圈層漸進(jìn)式破圈,是很長一段時間里lululemon在做的事情。
除了大使,另一個“品牌宣傳專員”則是自己的員工——店內(nèi)導(dǎo)購。威爾森認(rèn)為,只有店員也是“新中產(chǎn)女性”,才能吸引這類消費者。因此他給店員開出了高于行業(yè)導(dǎo)購的薪水,并且鼓勵他們積極參與運動,可以說,每一個店員都是lululemon品牌文化的宣傳員。
通過這種方式,lululemon找到了一個低成本、高效率、強黏性的用戶增長渠道。2022 年,lululemon 的營銷費用為 3.3 億美元,僅占總收入的 4%,遠(yuǎn)低于服裝品牌的平均水平。
lululemon進(jìn)軍中國幾乎復(fù)制了它在美國的經(jīng)典套路,在正式開店之前,先開設(shè)體驗展示店,主要用來開展活動和開設(shè)瑜伽課程,并組建“大使”體系,以獲取種子客戶和初期品牌滲透率。當(dāng)本地需求足夠強烈的時候,才開始投入正式門店,并打造各級運動大使體系與社區(qū)運營。
在耐克、阿迪等運動服飾品牌都在用經(jīng)銷商模式時,lululemon走了一條不一樣的道路。Lululemon無論是線下門店還是電商,全部為自營模式,2022年, lululemon 91 % 的收入都來自營渠道,線%。這也讓其保證了較高的毛利率。從 2015 年開始, Lululemon 的毛利率從 48% 迅速上升, 2023 年已經(jīng)突破 59%。
線下,lululemon主要依靠直營門店。據(jù)華泰證券研報,2017年,Lululemon直營店每平米年銷售額高達(dá)1.7萬美元(合約12萬元人民幣),門店坪效僅次于蘋果、墨菲美國(加油站)、蒂芙尼,位列全美零售業(yè)第四,服裝零售業(yè)第一,耐克不及它的1/3。(注:坪效是指商店單位面積下的平均營業(yè)額,是零售業(yè)評估一個商店營運情形的方式,坪效越高,表示商店可以在相同的面積下,產(chǎn)生越多的營業(yè)額)
線上,因為依賴第三方的銷售模式雖然自帶用戶流量,卻也因為流量不被企業(yè)直接掌握,限制了企業(yè)獲取用戶數(shù)據(jù)、與用戶直接溝通和主動營銷的需求。同時,在發(fā)展過程中,Lululemon也日益感受到利潤長期被經(jīng)銷商收割的壓力。因此,自2016年起,Lululemon開始構(gòu)建數(shù)字化零售生態(tài),以自營DTC(Direct To Consumer)線上渠道為核心的經(jīng)營模式,渠道主要是官網(wǎng)和App 這些自營的線上渠道,在中國還有天貓和微信商城。正如創(chuàng)始人威爾遜所說,品牌的發(fā)展需要擁抱垂直零售。2018年到2022年,lululemon通過線上DTC渠道實現(xiàn)的營收從8.6億美元增長至37億美元,占總營收的比重也從26%提高到了46%。
與Lululemon不同,國內(nèi)的零售品牌將線上線下全渠道都納入為DTC模式的一環(huán),安踏等傳統(tǒng)品牌也早已提出DTC轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。此前安踏采取傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式,通過授權(quán)的方式實現(xiàn)快速且低成本的擴張?zhí)觳んw育登錄入口網(wǎng)頁版。但渠道冗長落后,無法對市場需求及時做出反應(yīng),經(jīng)銷商手里壓貨,甚至導(dǎo)致庫存危機爆發(fā)。
安踏2020年開啟DTC模式改革,主要是通過“直營門店”+“平臺電商”+“私域電商”三大場域直面消費者。DTC改革成效顯著,截至2023年,安踏DTC模式下收入占比自9.29%提升至56.11%,傳統(tǒng)批發(fā)模式則從58.4%降至11.12%。2020年至2023年,“安踏”品牌營收自157.49億元提升至303.06億元,在DTC模式助力下毛利率從44.67%持續(xù)提升至54.93%。
在Lululemon高市值的背后是其全面擴張戰(zhàn)略,不斷拓展品類,產(chǎn)品不僅覆蓋到慢跑、自行車、游泳等多元運動場景,還相繼推出童裝、男裝和個護(hù)產(chǎn)品。
早年被逼離職的創(chuàng)始人奇普·威爾遜早就多次在公開場合提出質(zhì)疑和批判。他說,“他們正努力(把 lululemon 打造)成為Gap 那樣的品牌,為所有人提供各種服裝。但我認(rèn)為,品牌的定義就是,你不是面向所有人的所有品類……你必須清楚,你不希望某些客戶進(jìn)來”。
威爾遜還對 lululemon 拓展男士襯衫品類表示懷疑,他認(rèn)為“這種擴張令人震驚,違背了該公司生產(chǎn)高質(zhì)量運動服裝的初衷,其結(jié)果就是我所說的壞利潤?!?/p>
只不過,威爾遜的聲音過去被lululemon一路上漲的股價掩蓋住了。今年, lululemon股價持續(xù)下探,相比2024年年初最高峰643億美元的市值,已經(jīng)縮水至311億美元。
2009年,為了吸引年輕顧客,Lululemon創(chuàng)立針對6-12歲女孩的Ivivva品牌。該品牌的產(chǎn)品,主要針對兒童瑜伽、跳舞、滑雪、足球等運動場景,但銷售不佳以至于在2017年被迫關(guān)閉,Lululemon管理層承認(rèn),關(guān)閉Ivivva并不是因為零售端整體環(huán)境壓力過大所致,而是因為Ivivva不能被打造成價值幾十億的品牌。
Ivivva是零售業(yè)擴張子品牌失敗的典型例子。Ivivva針對兒童,但孩子的衣服通常是父母去專賣店為他們購買,這就導(dǎo)致lululemon的強項社區(qū)營銷失靈,情感連接的缺失將削弱品牌溢價。盡管女童對于運動服裝有一定的需求,但需求程度不足以支撐昂貴的直營店網(wǎng)絡(luò),lululemon 44-78美元的定價瞄準(zhǔn)的市場太狹窄,這其實也是核心產(chǎn)品與核心銷售模式的錯配,核心產(chǎn)品與定價的錯配。
2020年6月, Lululemon以5億美元的價格對Mirror進(jìn)行了收購。Mirror是一家提供高科技健身鏡的公司,?Mirror的設(shè)計理念是讓健身變得更加便捷和高效,?通過高清屏幕和智能互動,?提供個性化的健身指導(dǎo)和反饋,?幫助用戶達(dá)到健身目標(biāo)。Mirror的鏡子不僅可以幫助用戶糾正動作,帶有內(nèi)嵌攝像頭和揚聲器的交互界面可以一邊播放健身課程,一邊實時反映用戶的運動表現(xiàn),直播過程中教練還可以對用戶喊話,實現(xiàn)和傳統(tǒng)健身課程中一樣的互動效果。
而僅僅2年后,就傳出Lululemon正在尋求買家預(yù)計出售mirror健身鏡業(yè)務(wù),該業(yè)務(wù)估值已降至5800萬美元,僅為收購價的10%。
復(fù)盤發(fā)現(xiàn),業(yè)務(wù)跨界過大、定位不準(zhǔn)規(guī)劃不清晰,需求不夠剛性、與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不緊密是其收購失敗的重要因素。
耐克在擴張期曾經(jīng)橫向收購過五個鞋服/運動品牌,分別是 1988 年收購的休閑服飾品牌 Cole Haan,1994 年收購的冰球品牌 Canstar(Bauer 前身),2002 年收購的沖浪品牌 Hurley,2003 年收購的匡威和2008 年收購的足球品牌 Umbro。
但2008年金融危機爆發(fā)促使公司調(diào)整戰(zhàn)略,通過品牌瘦身以整合優(yōu)勢資源,除了匡威,其他四個品牌被耐克陸續(xù)出售。
根據(jù) 2023 年數(shù)據(jù),耐克運動鞋收入就占整體收入68%,是其重要收入來源。
2022年,lululemon在北美市場的增速就開始剎車天博·體育登錄入口網(wǎng)頁版,2022年北美地區(qū)營收同比增長為29%,而2023年的營收同比增速下降至12%。今年6月lululemon的2024財年第一季度財報顯示,在第一季度美國市場增長僅2%,加拿大市場增長11%,最終帶來了美洲市場3%的增長。要知道,2023年,美洲依舊是lululemon最大市場,占比高達(dá)73%,核心地區(qū)的銷售額增長放緩意味著其增長潛力開始受到質(zhì)疑,反應(yīng)到資本市場就是股價的急速下跌。
那為什么賣不動了?lululemon開始失去中產(chǎn)女性的心,面臨核心用戶流失的危機。lululemon 的基本盤是女性,更明確地說,是具有一定資產(chǎn)的中產(chǎn)女性。但如今lululemon已經(jīng)主動地把圈層擴大到大眾用戶中。換言之,其面向核心客戶的品牌價值正在下降。
一個明顯錯誤是,lululemon開始違背“祖訓(xùn)”,威爾遜曾經(jīng)是這么說的,“把瑜伽褲賣到普通產(chǎn)品的三倍價格,關(guān)鍵一條是不要打折”。但現(xiàn)在lululemon的降價打折已經(jīng)比比皆是,降價打折的背后是產(chǎn)品高品質(zhì)吸引力的缺失。從商業(yè)規(guī)律看,lululemon自降身價只會讓中產(chǎn)女性加速流失,因為高價商品帶來的優(yōu)越感附加值沒有了。
此外, lululemon想喚起男人自己的購買欲,在男性市場復(fù)刻出當(dāng)年瑜伽褲的盛況,也沒有那么成功。
2023財年,lululemon 女裝系列凈收入同比增長17%至61.47億美元,增速高于男裝,營收為男性產(chǎn)品營收的近三倍,占總營收比例64%;男裝系列凈收入為22.53億美元,同比增長15%,占總營收比例23%。
換句話說,經(jīng)過一系列多元化后,lululemon增長最大的指望仍然是女裝。
公司現(xiàn)任CEO坦言,lululemon男裝在全球的知名度仍然較低,就品牌認(rèn)知度而言,除了在美國和澳大利亞分別有13%和12%,其他地方均為個位數(shù)。
目前,中國市場是Lululemon的增長點。2023整個財年,lululemon中國大陸市場凈營收為9.64億美元(約合人民幣69.69億元),同比增長67%,創(chuàng)下近三年以來的增速新高,占比從7%增加到10%。截至2023財年,lululemon在中國大陸的門店數(shù)量達(dá)到127家。
2024年第一季度,lululemon中國市場的增速更是達(dá)到45%。Lululemon總部對此的反應(yīng)也十分迅速。24年全年,Lululemon新開店面目標(biāo)是35-40個,除了5-10個在北美外,主要計劃都放在了中國地區(qū)。
然而,中國市場真的好走嗎?中產(chǎn)的消費正在“分級”,其中一部分人會更加關(guān)注性價比,傾向于尋找平替。李寧、耐克、特步、蕉下、迪卡儂、Keep等老品牌也紛紛入局瑜伽褲、瑜伽服產(chǎn)品市場。而且,Lululemon在面料上的壁壘,正在被打破。
Lululemon采用的是OEM(品牌設(shè)計+代工廠生產(chǎn))模式——自身不生產(chǎn)原料或產(chǎn)品,主要依靠供應(yīng)商和制造商供貨。2023年財報顯示,Lululemon與67家面料供應(yīng)商和49家產(chǎn)品供應(yīng)商合作,這些供應(yīng)商來自中國臺灣、中國大陸、斯里蘭卡、越南和柬埔寨。而且,Lululemon跟任何一家生產(chǎn)商或者原材料供應(yīng)商都沒有簽訂長期合同,在生產(chǎn)、面料或原材料方面跟其它公司存在競爭。
Lululemon一直強調(diào)自己的面料科技,但實際上,其產(chǎn)品中使用的多種特種織物是由第三方開發(fā)和制造的技術(shù)先進(jìn)的紡織產(chǎn)品。比如,來自中國臺灣的儒鴻就是lululemon旗下Wunder Under系列瑜伽褲的專利面料“Luon”的供應(yīng)商。這導(dǎo)致Lululemon和大部分服裝品牌一樣缺乏核心的技術(shù)壁壘,因為真正的技術(shù)仍被牢牢捏在供應(yīng)商手中。比如,國產(chǎn)健身服飾品牌MAIA ACTIVE就在使用儒鴻的面料。
從1998年創(chuàng)立到現(xiàn)在,lululemon經(jīng)歷了無數(shù)的風(fēng)浪,而如今Lululemon面臨的挑戰(zhàn)更為巨大,全球市場在變、客戶的需求在變,Lululemon如何應(yīng)對變化堅守不變,我們期待其后續(xù)的市場表現(xiàn)。